Bagaimana Netflix Membuat Blockbuster Bangkrut, dan Pelajarannya

Ilustrasi/premiumportal.id

Seorang pria masuk ke toko penyewaan film untuk mengembalikan “Apollo 13”. Ia terlambat. Petugas menghitung dendanya. Empat puluh dolar.

Empat puluh dolar bukan jumlah yang akan menghancurkan hidup seseorang. Reed Hastings mampu membayarnya. Ia bukan orang miskin. Ia juga tidak sedang menghadapi bencana keuangan. Namun ada sesuatu yang mengganggunya. Ia pulang membawa lebih dari sekadar tagihan keterlambatan. Ia membawa rasa kesal yang sulit diukur dengan angka.

Kadang perusahaan mati karena tidak memahami rasa kesal yang tampaknya sepele.

Kisah tentang Blockbuster dan Netflix sering diceritakan seperti dongeng bisnis modern. Versinya sederhana. Netflix datang menawarkan kerja sama. Blockbuster menolak. Netflix menang. Blockbuster bangkrut. Tamat.

Cerita semacam itu memuaskan, karena menghadirkan pahlawan dan pecundang secara jelas. Reed Hastings menjadi visioner yang diremehkan. John Antioco menjadi eksekutif tua yang tidak melihat masa depan. Masalahnya, kehidupan nyata tidak pernah serapi itu.

John Antioco bukan orang bodoh. Justru sebaliknya. Ketika memimpin Blockbuster, ia berhasil menggandakan pendapatan perusahaan. Ia mengelola salah satu mesin bisnis paling sukses di dunia hiburan. Pada puncaknya, Blockbuster memiliki sekitar 9.000 toko. Angka itu sulit dibayangkan sekarang. Sembilan ribu toko berarti logo biru-kuning Blockbuster muncul di mana-mana. Di pusat perbelanjaan. Di pinggir jalan. Di kota besar. Di kota kecil.

Jumat malam memiliki ritual tersendiri. Orang tua mengajak anak-anak ke Blockbuster. Mereka berjalan di antara rak-rak film. Memegang kotak VHS atau DVD. Membaca sinopsis di bagian belakang. Berunding soal film mana yang akan dibawa pulang. Bau karpet, pendingin ruangan, plastik kemasan, dan jagung microwave bercampur menjadi satu.

Blockbuster bukan sekadar bisnis penyewaan film. Ia adalah bagian dari kebudayaan keluarga. Karena itulah saya selalu menganggap kisah kejatuhannya lebih menarik daripada sekadar cerita tentang teknologi baru mengalahkan teknologi lama.

Masalah sesungguhnya terletak pada sesuatu yang tampak sangat menguntungkan. Biaya keterlambatan.

Blockbuster menghasilkan ratusan juta dolar dari pelanggan yang lupa mengembalikan film tepat waktu. Dari sudut pandang laporan keuangan, itu terlihat indah. Pendapatan tambahan tanpa perlu menjual produk baru.

Dari sudut pandang pelanggan, ceritanya berbeda. Tidak ada orang yang bangun pagi dengan semangat membayar denda. Tidak ada orang yang pulang dari toko penyewaan film sambil berkata, "Saya sangat menikmati hukuman finansial yang diberikan perusahaan ini."

Blockbuster menghasilkan uang dari pengalaman negatif pelanggannya. Kalimat itu terdengar sederhana, tetapi dampaknya besar.

Perusahaan sering terjebak dalam jebakan semacam itu. Mereka menemukan sumber pendapatan yang menguntungkan, lalu berhenti bertanya apakah pelanggan sebenarnya membencinya.

Sementara Blockbuster sibuk menghitung keuntungan dari denda keterlambatan, Netflix muncul dengan ide yang hampir terdengar membosankan. Mengapa pelanggan harus mengembalikan film dengan tergesa-gesa? Mengapa mereka harus takut terkena denda? Mengapa mereka tidak cukup membayar langganan dan menikmati film selama yang mereka mau?

Pertanyaan-pertanyaan itu tampak kecil. Tapi perubahan besar sering dimulai dari pertanyaan yang tampak kecil.

Ketika Reed Hastings datang ke Dallas pada tahun 2000 untuk menemui Antioco dan timnya, posisi kedua perusahaan sangat tidak seimbang. Netflix masih kecil. Blockbuster adalah raksasa. Dari perspektif ruang rapat Blockbuster, proposal Hastings mungkin terlihat hampir lucu.

Bayangkan suasananya. Di satu sisi ada perusahaan dengan ribuan toko, jutaan pelanggan, dan merek yang dikenal hampir semua orang. Di sisi lain ada perusahaan muda yang ingin menyewakan DVD lewat pos. Siapa yang terlihat lebih meyakinkan? Jawabannya jelas.

Masalahnya, masa depan tidak pernah memilih berdasarkan siapa yang terlihat lebih meyakinkan hari ini. Masa depan sering diam-diam memilih siapa yang paling mengurangi rasa friksi dalam hidup pelanggan.

Netflix memahami sesuatu yang tidak dipahami Blockbuster. Pelanggan tidak membeli film. Mereka membeli kenyamanan. Pelanggan tidak peduli pada toko. Tidak peduli pada rak. Tidak peduli pada sistem inventaris. Mereka peduli pada pengalaman.

Begitu seseorang memahami hal itu, seluruh model bisnis Blockbuster mulai terlihat rapuh. Sembilan ribu toko yang dulu merupakan kekuatan berubah menjadi beban. Setiap toko membutuhkan sewa. Membutuhkan listrik. Membutuhkan pegawai. Membutuhkan perawatan. Netflix tidak memiliki beban tersebut.

Ironisnya, Blockbuster sangat sukses sehingga kesuksesannya sendiri menghalangi penglihatannya. Itu sering terjadi dalam sejarah bisnis. Perusahaan gagal bukan ketika mereka lemah. Perusahaan sering gagal ketika mereka terlalu kuat. Kesuksesan menciptakan ilusi bahwa cara lama akan terus bekerja.

Kodak menguasai fotografi. Nokia menguasai telepon genggam. Yahoo menguasai internet awal. Blockbuster menguasai penyewaan film. Daftarnya panjang. Mereka tidak runtuh karena tidak memiliki sumber daya. Mereka runtuh karena sumber daya yang besar membuat perubahan terasa tidak mendesak.

Mengubah perusahaan kecil relatif mudah. Mengubah kerajaan jauh lebih sulit.

Saya sering tertarik pada bagaimana manusia menilai ancaman. Seekor nyamuk yang berdengung di telinga terasa mengganggu. Sebuah asteroid yang masih jauh terasa abstrak. Padahal yang satu hanya mengganggu tidur semalam, sementara yang lain bisa mengubah sejarah planet.

Netflix pada tahun 2000 adalah asteroid yang masih jauh. Blockbuster melihatnya sebagai titik kecil di langit. Tidak ada alarm berbunyi. Tidak ada kepanikan. Tidak ada alasan untuk merasa takut. Sepuluh tahun kemudian, perusahaan yang dianggap kecil itu mengambil alih masa depan.

Bagian yang paling menarik bukan fakta bahwa Netflix menang. Bagian yang paling menarik adalah bahwa Netflix sendiri terus berubah setelah itu. Awalnya mereka mengirim DVD lewat pos. Kemudian mereka beralih ke streaming. Setelah itu mereka memproduksi konten sendiri.

Jika Netflix tetap jatuh cinta pada model bisnis DVD yang membuatnya sukses pada awal 2000-an, mungkin nasibnya tidak jauh berbeda dari Blockbuster.

Pelajaran yang sering dilewatkan orang dalam kisah ini bukan bahwa teknologi baru selalu menang. Pelajarannya lebih kejam. Model bisnis yang menghasilkan uang hari ini bisa menjadi racun yang membunuh perusahaan besok. 

Biaya keterlambatan membuat Blockbuster kaya. Biaya keterlambatan juga membuat Blockbuster sulit berubah. Perusahaan itu terperangkap oleh sumber pendapatannya sendiri.

Saya membayangkan salah satu toko Blockbuster pada tahun-tahun terakhirnya. Rak-rak masih berdiri. Lampu masih menyala. Film-film masih tersusun rapi. Pegawai masih datang bekerja. Dari luar, semuanya tampak normal.

Sementara itu, di ruang keluarga pelanggan, sesuatu sudah berubah. Mereka mulai terbiasa menunggu amplop DVD dari Netflix. Setelah itu mereka mulai terbiasa menonton film tanpa pergi ke toko. Setelah itu mereka mulai terbiasa memilih film dari layar komputer. 

Perubahan besar jarang terlihat dramatis ketika sedang berlangsung. Ia muncul dalam kebiasaan-kebiasaan kecil. Dalam keputusan yang tampak sepele. Dalam rasa malas mengembalikan DVD tepat waktu. Dalam rasa jengkel membayar denda empat puluh dolar. Dalam satu penerbangan ke Dallas yang tidak menghasilkan kesepakatan apa pun.

Di sebuah ruang rapat, seseorang mungkin tertawa mendengar proposal Reed Hastings. Di luar gedung, masa depan sudah mulai berjalan ke arah lain.